Selskapskultur - og det å lykkes sammen
Oppstartsfasen
Organisasjonsutvikling trenger slett ikke å være vanskelig, men noen utfordringer vil dere møte. Et typisk eksempel er situasjoner der gründerne tildelte seg selv ulike CxO roller ikke nødvendigvis er de rette CxO-ene når selskapet har kommet et stykke på vei. Det trengs både mot, klokskap og gjennomføringsevne hos både styre og leder for å komme gjennom slike endringsprosesser på en god måte.
Gründer er ingen stillingstittel. I det daglige har alle ansatte makt og myndighet i forhold til rollen/stillingen de har i selskapet. En gründer har typisk 3 ulike hatter i et selskap:
- Eier
- Styremedlem
- Ansatt
Eier vil en gründer typisk være så lenge selskapet eksisterer. Husk at innflytelse som eier utøves på generalforsamlinger og ikke i det daglige i selskapet.
Styremedlem vil en gründer ofte være i begynnelsen, men etterhvert som selskapet utvikler seg så bør majoriteten av plassene i et styre være besatt av mennesker som ikke arbeider i selskapet. Derfor er det naturlig at etterhvert så er få eller ingen av gründere styremedlemmer.
Som ansatt har gründerne fra starten av selskapsreisen ofte de ledende rollene. Men etterhvert som selskapet vokser og utvikler seg er det oftest riktig og nødvendig at nye ansatte kommer inn og tar ulike lederroller. Dette betyr igjen at stillingene for gründerne betydelig endrer seg. Noen gründere er gudebenådede gode leder og fortsetter som det, mens andre er dyktige fagpersoner og følger en faglig karriere.
Her kommer et viktig råd: La det å ha vært en av grunnleggerne av selskapet bety lite og ingenting i hverdagen. Vær gjerne stolte over å være gründere og ha gjerne sterke relasjon dere gründere i mellom, men for alles skyld, ikke bland dette inn i hverdagen i selskapet. Der er dere ansatte med makt og myndighet i forhold til den stillingen dere til enhver tid har!
Organisasjonsstruktur med 1-10 ansatte
Å lede og organisere et selskap i oppstartsfasen er veldig forskjellig fra å lede et etablert selskap. I starten av selskapsreisen dreier det meste seg om å utvikle produktet eller tjenesten, finne de første kundene og investorer, samt skaffe dyktige ansatte. Å lede et selskap i denne fasen har veldig mye til felles med prosjektledelse fordi alt i selskapet dreier seg om ett produktutviklingsprosjekt.
Med færre enn 10 ansatte trengs kun ett ledelsenivå, der alle rapporterer til CEO. Alle jobber sammen mot det ene målet som er å ferdigstille og lansere det første produktet. I denne fasen har en ikke ledermøter, men heller ukentlige teammøter med alle ansatte som deltakere. Det er et mål i seg selv at alle i teamet blir inkludert i teammøter av betydning, også der viktige beslutninger diskuteres og tas. Selv om selskapet ikke har en ledelsesstruktur på dette tidspunktet er det likevel viktig at rolle- og ansvarsfordelingen er tydelig.
CEO’en i et lite team må, i mangel av andre administrativt ansatte, i praksis være tusenkunstner og håndtere mange små og store oppgaver i hverdagen.
Ikke desto mindre så er CEO’en faktisk leder av selskapet og den som må ta de vanskelige avgjørelsene, sette retning og skape begeistring for dette. Ofte er CEO’en i tillegg prosjektleder for produktutviklingen, og den som tar hovedansvaret for å skaffe både kunder, rekruttere nye ansatte, og skaffe offentlig og privat finansiering.
For å lykkes med alt dette er det viktig at CEO’en IKKE bruker mye tid på selve produktutviklingen (les: f.eks. eksempel ikke hands-on koding). Lederen må i høyeste grad involvere seg i hva som skal lages og hvorfor, men samtidig unngå å selv ta tunge utviklingsoppgaver. CEO’en vil i tilfellet enten være en dårlig leder, en flaskehals i produktutviklingen, eller begge deler. Lederen bør ha <10% fokus på produktutvikling og >90% fokus på strategi, kunder, finansiering, rekruttering og ledelse.
Anbefalt struktur
- Alle ansatte rapporterer direkte til CEO.
- Det er kun CEO som har personalansvar.
- CEO fungerer som overordnet prosjektleder.
Organisasjonsstruktur med 10-30 ansatte
Når selskapsveksten etterhvert tiltar følger flere ansatte naturlig med. Dere har blitt, eller planlegger snarlig å bli, flere enn 10, og en flat struktur med én leder vil ikke fungere lenger.
Konsekvensen av alt dette er at det må opprettes et lederteam i selskapet. Lederteamet rapporterer til CEO, og ledere som har personalansvar for alt mellom 0 og 10 ansatte som rapporterer til seg.
Et eksempel på en tidlig ledergruppe er at den består av CEO, CTO,VP Sales & Marketing og Director Finance, HR & Administration. CTO kan ha ansvar for produktstrategi og produktutvikling, mens VP Sales har ansvar for salg og markedsføring. Disse to rapporterer direkte til CEO. Alle ingeniører rapporterer til CTO, mens alle selgere og markedsførere rapporterer til VP S&M.
Alle disse rollene har noe med produkt og produktutvikling å gjøre. Ulike selskaper legger imidlertid ulikt innhold i rollene og har gjerne ikke alle tre som separate roller (iallefall ikke i en tidlig fase). La oss først forsøke å definere hvordan rollene rendyrket er:
- CPO: Har ansvar for selskapets produktstrategi(er) og roadmap. Dette innebærer å avgjøre hva som skal bygges og hvorfor. CPO må ha dyp kjennskap til kundebehov, selskapets forretningsmål, og konkurranselandskapet. CPO’en har ansvar for den overordnede produktspesifikasjonen.
- VP of Engineering: VP of Engineering er mottaker av produktspesifikasjonen og ansvarlig for faktisk å lage produktet. Rollen har ansvar for hvordan produktet skal bygges, og for det tekniske teamet som gjennomfører det.
- CTO: Er selskapets fremste tekniske ekspert og har ansvar for selskapets overordnede teknologivalg. Vedkommende dyp kjennskap til selskapets kjerneteknologi, óg har i tillegg god oversikt over tilgrensede fagområder.
Under lister vi opp tre typiske scenarier. Selskapet har:
1) Kun CTO
CTO-en fyller i dette tilfelle både rollen som CTO og VP of Engineering. CPO oppgaven gjøres da enten av CTO eller CEO eller i et samarbeid mellom disse to.
2) CTO + VP of Engineering
CTO fyller i dette tilfelle ofte rollene CTO + CPO (ikke sjelden brukes CPO titlen i stedet for CTO). CEO-en er i dette sceariet typisk fortsatt sterkt involvert i CPO oppgavene.
3) CTO + CPO + VP of Engineering
Etterhvert som selskapet vokser og kompleksitet øker kan det være hensiktsmessig å ha alle tre rollene separat.
Anbefalt struktur
- Det opprettes et nytt ledernivå ved å innføre en ledergruppe.
- Ledergruppen rapporterer til CEO.
- CEO har kun personalansvar for de som sitter i ledergruppen.
- Hver leder har mellom 0 - 10 ansatte som rapporterer til seg (og har personalansvar for).
Organisasjonsstruktur med 30-100 ansatte
Når antall ansatte etterhvert passerer 30 ansatte er det sannsynlig at det blir hensiktsmessig med spesialiserte team. Dette vil i typiske ingeniørtunge bransjer være å dele Engineering i funksjonelle team som for eksempel hardware vs. software, design vs. engineering, backend vs frontend eller tilsvarende. Dere må vurdere om dere skal jobbe i funksjonelle team, eller mer prosessorienterte team (f.eks.: prosjektarbeid, salgsteam). Andre alternativer er inndeling i produkter, forretningsområder eller geografi/marked.
Prosjektorganisering - En kombinasjon av linjeorganisasjon og prosjekter
Organiseringen vi anbefaler er både funksjonelt inndelt og prosessorientert. Men før vi forklarer hvordan, er det på tide å innføre noen begreper som er vanlige i mer etablerte bedrifter.
Linjeorganisasjon: Dette er det organisasjonskartet viser. Den viser de formelle rapporteringslinjene i selskapet, altså hvilken leder som har personalansvar for hvilke medarbeidere. Linjeorganisasjonen viser gjerne også den overordnede og formelle ansvarsinndelingen i selskapet, gjerne gjennom å dele inn i funksjonelle avdelinger og team. Dessuten bør en linjeoversikt også inneholde de formelle stillingstitlene til de ansatte.
Prosjektorganisasjon: Prosjekter er per definisjon midlertidige initiativ. De har en start, en slutt, og begrensde ressurser. Prosjektlederen leder prosjektet og er den alle i prosjektet rapporterer til. Forenklet sagt er prosjektlederens hovedoppgave å levere prosjektet på tilmålt tid, kost og kvalitet. Prosjektlederen skal ha mandat til å bestemme den interne organiseringen i prosjektet, men har ikke personalansvar. Prosjektmedarbeiderne har roller i prosjektet. Disse rollene er ikke de samme som den formelle stillingen de har i linjen.
Når tiden er moden for det er vår anbefaling at dere oppretter og organiserer en linjeorganisasjon som er funksjonelt inndelt basert på kompetanse, og kombinere dette med prosjektorganisering. Det vil oppstå et koordineringsbehov mellom prosjektledere og linjeledere som må ivaretas. Vær forøvrig obs på risikoen for silotankegang i linjeorganisasjonen og jobb systematisk med å forbedre effektiviteten i prosjektene.
Lederteamet
Når antall ansatte passerer 30 vil det etterhvert blir enda flere i ledergruppen. Hvilke roller dette blir varierer selvfølgelig fra case til case. Vi kommer nærmere innpå detaljer rundt roller og stillingsbeskrivelser.
Med “succession planning” mener vi prinsippet om at et selskap skal være robust og forberedt på at ansatte kan velge å slutte, eller at det oppstår langvarig fravær som følge av for eksempel sykdom. Succession planning er noe mange store selskaper gjør og som man, på den ene siden av skalaen, kan gjennomføre som en omfattende og større øvelse, og på den andre siden, gjennomføre mer som en mental øvelse.
Vi anbefaler, som tidligfase- og vekstbedrift, at man ikke benytter unødig mye tid på dette men heller stoler på å finne gode løsninger dersom nøkkelpersoner slutter.
Et annet element som vil gjøre selskapet mer robust, og som vi uansett anbefaler, er å ha orden i sysakene. Det vil si det å ha orden og struktur fra oppstart, og eksempelvis bruke systemer, etablere rutiner og dokumentere informasjon elektronisk slik at ikke kritisk informasjon kun er i “hodene” på folk.
Anbefalt struktur
- Det innføres et nytt nivå med ledere som rapporterer til toppledelsen.
- Ledergruppen blir utvidet etter behov.
- Linjeorganisasjonen deles inn funksjonelt.
- Prosjektorganisering ivaretar samarbeid på tvers av faggrupper.
Organisasjonsstruktur med 100+ ansatte
Når selskapet har mer enn hundre ansatte er det veldig sannsynlig at dere har erfarne ledere med i selskapet. Spesielt ledere som har erfaring fra større etablerte selskaper vil kunne bidra med kunnskap om hvordan man kan strukturere store organisasjoner. Men vår erfaring er at mange av disse selskapene overkompliserer dette, og at organisering som ble beskrevet i forrige avsnitt også i stor grad fungerer for 100+ ansatte.
Et godt råd er derfor å forsøke å gjøre det så enkelt som mulig, men det kan være naturlig å innføre enda et ledernivå i deler av selskapet der avdelingene blir veldig store. I det store og hele er alltid fornuftig å fremdeles ha små team, og man kommer langt med prosjektorganisering kombinert med en godt strukturert linjeorganisasjon.
På tross av dette tvinger deg seg noen ganger frem ytterligere kompleksitet. Særlig gjelder dette dersom selskapet begynner å etablere kontor i flere land. Ikke bare tilhører prosjektmedarbeidere faglige team i linjeorganisasjonen, men de er også ansatt i forskjellige land. Èn ansatt kan da risikere å rapportere til tre ledere; sin personalleder, sin prosjektleder og sin faglige leder.
Dette kalles matriseorganisasjoner, og kan være et resultat av for eksempel oppkjøp og fusjoner, geografisk ekspansjon, nye forretningsområder eller stor grad av spesialiserte avdelinger.
Anbefalt struktur
- Lag en tydelig linjeorganisasjon kombinert med prosjektorganisering.
- Innfør et nytt ledelsesnivå ved behov.
- Forsøk å ikke overkomplisere organiseringen.
Våre viktigste råd
- Alle bør rapportere direkte til CEO opp til 10 ansatte.
- Unngå team større enn 10.
- Lag flere små team fremfor få store.
- Innfør etterhvert nye ledernivåer som en konsekvens av team størrelser, kompetanse- og gjennomføringsbehov.
- Når prosjektene blir mange kan dere innføre mer formell prosjektorganisering (linjeorganisering + prosjekter).
- Gjør ting så enkelt som mulig, unngå komplekse strukturer som gjør at fokuset lett kan bli internt i stedet for eksternt og på kunden.
- Unngå matriseorganisering så lenge som mulig.
Nyttige verktøy og dokumenter
Organisasjonsendringer er en naturlig og nødvendig del av tidligfase- og vekstbedrifter. Kontinuerlige endringer i organisasjonen er normalen i tidligfase. Organisasjonsendringer innebærer også at du, dine medgründere og de første ansatte ofte vil innta nye roller og ansvarsområder etterhvert som selskapet vokser.
Oppstartsfasen
Organisasjonsutvikling trenger slett ikke å være vanskelig, men noen utfordringer vil dere møte. Et typisk eksempel er situasjoner der gründerne tildelte seg selv ulike CxO roller ikke nødvendigvis er de rette CxO-ene når selskapet har kommet et stykke på vei. Det trengs både mot, klokskap og gjennomføringsevne hos både styre og leder for å komme gjennom slike endringsprosesser på en god måte.