1. Oppstarten

Finn første kunde

11.10.2019 (oppdatert 03.07.2020). Estimert lesetid: 26 minutter.

Forpliktelsen fra en kunde til å betale for produktet, er den beste bekreftelsen dere kan få, og en milepæl det er verdt å feire. For å få den første kundesignaturen, må dere ut og selge!

Prosessen med å signere med den første kunden kan variere avhengig av hva slags produkt dere tilbyr, hvilken bransje dere er i og ikke minst kunden selv. Men likhetene i salgs-håndverket er langt flere enn forskjellene. Målet med kapittelet er å gi dere et rammeverk og kunnskap nok til å etablere deres egen måte å jobbe på, slik at dere effektivt kan lande deres første kunde.

Salg er for mange forbundet med ubehag, men dere MÅ komme i gang heller FØR enn senere. Heldigvis så finnes det flere kunnskapsrike rollemodeller i Norge, hør Heidi Frost Eriksen, CEO i GrePs sine beste tips.

Mange mener at salg mot et annet selskap, «Business to Business (B2B)» er veldig forskjellig fra salg til sluttbrukere «Business to Consumer (B2C)». Felles for salg i både B2B og B2C er det menneskelige og kundesentriske, som vil være viktig for å få de første kundene på plass. I dette kapittelet kommer vi hovedsakelig til å dekke B2B-salg, fordi den store majoriteten av norske teknologiselskaper er B2B selskaper. Vi gir likevel en kort innføring i B2C salg på slutten av kapittelet.

B2C salg skiller seg fra B2B salg primært på disse områdene:

  • B2B:
    • Som oftest mange personer som skal være med å ta beslutningen om å kjøpe fra dere
    • Beslutningssyklusene kan være lange
    • Kundene har en prosess for å gjennomføre kjøpet, og kjøpet må gi en kvantifiserbar verdi for kunden
    • Å bygge gode relasjoner med kunden er viktig for å lykkes
  • B2C :
    • Det er ofte kun én person som gjør beslutningen om å kjøpe
    • Salget avgjøres og gjennomføres som oftest direkte, på stedet om det er et fysisk utsalgssted, eller på nett
    • Prosessen er drevet av følelser som behov, nysgjerrighet, status mm.
    • Følelsene som produktet og markedsbudskapet gir, er veldig viktig

Selg som en startup, ikke som et konsern

Salg i et modent selskap har mange likheter med salg i et oppstartsselskap. Hovedforskjellen er at dere ikke har tyngden og troverdigheten et etablert selskap kommer med, gjennom sin merkevare, kapital, erfaring og tillit. Deres styrke, derimot, ligger i at dere som regel er langt foran på innovasjon, hurtighet og kunnskap om produktet. I tillegg har dere en personlig historie flere har lyst til å være en del av, og dere er utfordreren som mange vil være med å støtte.

Som et oppstartsselskap må dere utnytte dette for å lande deres første kunde. For det første vil dere, forhåpentligvis, oppleve at salgsjobben for et oppstartsselskap er langt mer takknemlig enn for et etablert selskap. Dere kan tillate dere å være litt mer søkende og naive enn de etablerte. For det andre er det heldigvis slik at de aller fleste heier på et oppstartsselskap, og ønsker at dere skal lykkes. Hvis dere klarer å få kunden på deres lag, og klarer å gi kunden følelsen av at de hjelper dere frem, er dere langt på vei til å lykkes.

Sist, men ikke minst, sørg for at kundene deres føler seg spesielt utvalgte og unike. Et etablert selskap med hundrevis av kunder, vil aldri klare å gjøre dette like godt som dere kan.

Hva ønsker dere å få ut av de første kundene?

Det er i hovedsak 2 ting dere ønsker å få ut av de første kundene utover det rent fiansielle:

Tilbakemeldinger på produktet: Innspill til hvordan produktet skal avgrenses og forbedres, slik at dere kan få på plass en repeterbar forretningsmodell rundt produktet på et senere stadie. Dette gjør at dere må prioritere godt, og kanskje tørre å si nei til en kunde som drar dere i feil retning. Dere må være tro mot deres egen produktstrategi, og bruke kundene til å forbedre denne.

Validering: Hver kunde dere har, representerer også en validering av at «dere er til å stole på» for andre fremtidige kunder og investorer. Av den grunn må dere dokumentere historier, erfaringer og materiale dere kan bruke i fremtidig markedsførings- og salgsmateriell. Hvis dere er nøye med dette på de første kundene, vil jobben med å få kunde nummer 3, 4 og 5 gå mye lettere.

Det kan være lenge til dere skal ha deres første rendyrkede selger inn, så salgsjobben må i starten gjøres av gründerteamet. Om dere ikke har en superselger på laget må en av dere, helst CEO, trå til og raskt ut av komfortsonen. Vedkommende må:

  • Være drivende og pågående, husk at dere skal helst ligge på toppen av prioriteringslisten til kundene deres. Hvis det går mange dager eller uker mellom hver kontakt, blir dere fort glemt i kundens hverdag med møter, frister og annet. Dere må drive prosessen og sørge for fremgang.
  • Bygge personlige relasjoner med kundene, både når dere skal signere med kunder og oppfølging av leveransen.
  • Være utholdende, det kommer til å komme mange nei på veien for å finne den første som sier ja.
  • Være god til å lytte, og stille spørsmål som gjør at dere kommer til kjernen av kundens problem.
  • Strategisk tilnærming til kunder ved å forberede seg grundig før innsalget, vedkommende må klare å identifisere hvem kundens beslutningstaker faktisk er.
  • Være en god historieforteller som klarer å invitere kundene sine med på reisen.
  • Prioritere tid og innsats mot de kundene som gir dere mest verdi.
  • Jobbe med mange potensielle kunder i parallell, og sørge for at feedback fra disse blir en del av produktutviklingen.
  • Forstå hvilke tilpasninger dere kan gjøre på produktet for den enkelte kunde, som er universelt for markedet dere prøver å ta.
  • Tørre å be om ordren og lukke salget!

Sannsynligvis har dere ikke alle disse egenskapene hos én person, så teamet bør jobbe sammen. Hvis dere gjør det som et team, er det viktig at dere definerer en hovedansvarlig for salg. Vedkommende kan ikke delegere bort punkt nummer 1, hun eller han må være den som driver prosessen fremover med kundene deres.

Kontaktflater mot markedet

Når dere skal starte jobben med å kontakte kunder og skape oppmerksomhet, er det to behov dere må tilfredsstille:

  1. Når dere kontakter en kunde, vil vedkommende mest sannsynlig prøve å finne mer ut av hvem dere er gjennom søk på internett. Dere må derfor også være synlige og tillitvekkende når kundene starter med sin research.
  2. Kundene må enkelt kunne komme i kontakt med dere.

Som et minimum bør dere derfor ha på plass følgende før dere starter å selge:

  • En informativ nettside med informasjon om hvem dere er og hva dere gjør, sammen med kontaktinformasjon som e-post og telefonnummer
  • En felles e-post adresse for generelle henvendelser, for eksempel [email protected]
  • Selskapside på sosiale medier som LinkedIn og Facebook

En person i teamet deres bør ha ansvar for alle digitale flater.

Nettside:

Nettsiden bør være så enkel og informativ som mulig, i tillegg bør den være søkemotoroptimalisert (vi skal skrive mer om dette i et senere kapittel).

Det er en fordel om dere oppfordrer brukerne til å legge igjen kontaktinformasjon. Kontaktinformasjon kan dere på et senere tidspunkt bruke til markedsføringskampanjer og drive opp antall besøkende. Dette kan gjøres ved å la brukerne abonnere på et nyhetsbrev, gi fordeler til registrerte medlemmer eller lignende.

Nettsiden må settes opp med brukervilkår og personvern, her ligger det et eksempel dere kan bruke: Website Terms of Use. Vær oppmerksom på at vilkårene må tilpasses deres bedrift og marked. Eksempelvis, dersom dere selger mot forbrukere (B2C) har forbrukeren angrerett på alle sine kjøp, noe som ikke gjelder dersom dere selger til andre bedrifter (B2B).

Sosiale medier:

Dere bør etablere kontoer på de nettverkene dere mener det finnes relevante kunder, for å drive trafikk til nettsiden og interagere med mulige kunder. I tillegg vil linker fra sosiale nettverk gjøre dere mer synlige med tanke på søkemotoroptimalisering.

Salg mot bedrifter (B2B)

Hvordan komme i gang med salgsprosessen?

Hvem skal dere møte, og hva er markedet? For de fleste produkter og selskap er det relativt greit å identifisere de første potensielle kundene. Sett av en dag med teamet, hvor dere har som eneste mål å etablere en liste over potensielle kunder, gjerne både store, mellomstore og små bedrifter. Dere bør inkludere kunder fra ulike markeder/land, dersom det er relevant for produktet dere skal selge. Forhåpentligvis får dere etablert en relativt lang liste med mulige selskaper dere kan begynne å jobbe med.

Prosessen med å få signert den første kunden kan være lang og tung. En god prioritering kan hjelpe deg med å fokusere tiden på de kundene der veien er raskest til en signert kontrakt.

For å illustrere hvorfor dere bør prioritere godt før dere setter i gang, må vi se litt på forutsetningene for at kunden til slutt sier ja.

De første kundene dere er ute etter, er selskapene som passer Everett Rogers definisjon fra boken «Diffusion of Innovations» (1962) som «innovators» og «Early Adopters». Det er selskap i disse gruppene som typisk vil gjøre forretning med et oppstartsselskap. Disse to gruppene representerer til sammen ca. 16% av totalmarkedet. Resten av markedet vil mest sannsynlig ikke gjøre noe business med dere før dere har et ferdig produkt og ganske mange kunder på plass. Dette gjelder uansett hvor bra produktet deres er.

For å kvantifisere hvilke enkeltkunder som vil si ja, er det relativt sannsynlig å anta en slik fordeling:

  • ½ har ikke budsjett på det tidspunktet
  • ½ kjenner seg ikke igjen i problemet dere løser
  • ½ av gangene kommer dere ikke i kontakt med en reell beslutningstager
  • ½ av gangene har kunden ikke tid til å vurdere et innkjøp eller samarbeid

Dette er fiktive tall, men totalen stemmer nok relativt godt. Til sammen blir dette 99 NEI for hvert eneste JA, hvis dere ikke gjør skikkelige prioriteringer.

Listen med potensielle kunder må deretter prioriteres basert på følgende variabler:

  • Hvor enkelt det er å gjøre forretninger med kunden, og hvor raske de er til ta beslutninger
  • Om dere har eksisterende relasjoner med dem
  • Om de er utfordrere i sitt marked
  • Hvor mye det haster for kunden å få løst problemet
  • Verdien av å få løst problemet
  • Om de har budsjett til å kjøpe

Prioriteringsjobben gjør dere i matrisen Customer Prioritization Matrix

Når dere har vurdert alle kundene, og gitt hver enkelt en poengsum, velger dere en fokusgruppe på f.eks. 5-8 potensielle kunder med høy poengsum på «eksisterende relasjoner» , "enkelt å gjøre forretninger med" og om de er «utfordrer i sitt eget marked». Dette er selskapene dere skal legge inn en ekstra innsats på i tiden som kommer.

Disse selskapene bør være representative det totale markedet for produktet deres. Pass imidlertid på å ikke starte for bredt med mange mulige applikasjons- og markedsområder. Dette er en vanlig feil oppstartsselskaper gjør, fordi en tenker at jo bredere jo bedre. Faktum er det motsatte, dere øker sjansen for å lykkes dersom dere fokuserer på samme type kunder med omtrent de samme behovene. I tillegg vil dette hjelpe dere med å gjøre produktet MYE VERDT for noen, i motsetning til LITT INTERESSANT for alle. Det er en suksessoppskrift!

En annen fallgruve er å fokusere mest på "storfiskene", eller de mest etablerte aktørene i markedet. En kunde som kan være smidig, rask og gi deg løpende tilbakemeldinger, gir som regel høyere verdi enn statusen det gir med et merkenavn på kundelisten din.

Forberedelse før første kontakt

Forberedelse er alt, og innsikt fra forberedelsene kan også endre hvilke kunder dere skal ha med i fokusgruppen. For hvert enkelt selskap i fokusgruppen bør dere minimum vite:

  • Hvordan tjener de penger?
  • Har de en klar strategi?
  • Hva er ambisjonene?

Dette trenger dere for å forstå hvordan produktet deres kan bidra til at kunden oppnår sine ambisjoner, og hvordan kunden kan øke sin inntjening ved å jobbe med deg.

Neste steg er å identifisere personene eller aktørene i organisasjonen som er de sannsynlige beslutningstagerne, og som kan være med å påvirke beslutningen om å kjøpe. Forsøk å beskrive organisasjonskartet så nøyaktig som mulig, med navn, tittel og ansvarsområder. Kartet skal være detaljert nok til at dere kan identifisere problemeieren, de potensielle brukerne av produktet, beslutningstakerne, budsjetteierne og andre som kan være med å påvirke beslutningsprosessen. Organisasjonskart på kundens nettside og LinkedIn er gode kilder til å etablere et slikt kart.

I Playermap finner dere noen eksempler på hvordan et slikt kart kan se ut. Både den antatte problemeieren, beslutningstakeren og de som til slutt vil betale for produktet, bør reflekteres i kartet.

Den første kontakten med kunden

Den personen dere ønsker kontakt med hos selskapene i fokusgruppen, er den personen som kan sette opp et møte for dere med følgende personer:

  1. Problemeier
  2. Beslutningstaker
  3. Den ansvarlige for budsjettet

Personer som kan sette opp et slikt møte for dere er ofte fageksperter, noen fra ledergruppen eller personer som har jobbet lenge hos kunden, slik at vedkommende har et godt sosialt nettverk i kundens organisasjon. Forhåpentligvis har dere allerede klart å identifisere en god kandidat da dere kartla kundens organisasjon.

Ingen organisasjoner er like, men det er likevel noen likheter som går igjen: forholdet mellom ledelsen, "gutta på gulvet" og mellomlederne.

Grovt sett, så befinner problemeierne og ekspertene seg i nedre halvdel av en organisasjonen. Det er de som får føle på de daglige utfordringene, har gjerne et begrenset budsjett, og får ofte bare mer jobb og utfordringer når forbedringsprosesser skal gjennomføres. På den annen side blir de ofte nysgjerrig og interessert i nye teknologier.

Øverst sitter ledelsen som har det strategiske og operative ansvaret for selskapet. Dersom ledelsen kan bli overbevist om at de kan øke topplinjen (omsetningen) eller bunnlinjen (lønnsomheten) ved å bruke produktet deres så kan dere være på god vei.

Utfordringen er ofte at ledelsen overlater beslutningen om innkjøp til en mellomleder og en typisk mellomleder er dessverre ofte hverken interessert i nye teknologi ei heller føler særlig ansvar for bedriftens topplinje og bunnlinje. Da vil de ofte ende opp med å lete etter grunner for å si nei, snarere enn ja.

For å motvirke denne beslutningsdødens dal kan dere gjøre en "knipetangsmanøver". Fra den ene siden jobbe intenst med å få en "champion" blant gutta på gulvet som kan påvirke mellomlederen nedenfra og fra den andre siden sørge for at dere klare å overbevise ledelsen godt nok til at de legger et mildt "press" på mellomleder til å ta en beslutning.

Det er ingen regel uten unntak, hvis mellomlederen er ambisiøs på vegne av seg selv og selskapet, kan mellomlederen være en glimrende champion som skal hjelpe dere fram i kundens organisasjon.

Den mest effektive måten å få det første møtet på plass, er å få henvisning gjennom nettverk og relasjoner. Hvis dere ikke har noen i nettverket deres som kan gi en introduksjon, er telefon eller e-post de neste alternativene. Jo mer tilpasset person og selskap disse henvendelsene er, desto bedre.

De fleste selskaper har som oftest en hektisk hverdag, så ikke be om et møte på mer enn 30 minutter første gangen.

Det første møtet med kunden

Det første møtet bør være ansikt til ansikt eller over video. Målet med møtet er skape entusiasme og legge grunnlaget for et nytt og mer omfattende møte som neste skritt. Dette gjør dere ved å bygge tillit og overbevise kunden om at dere kan bli viktige for dem.

Ikke bruk hele møtet på å prate om dere selv, men legg opp til at kunden kan dele informasjon og diskutere med dere. Still åpne spørsmål underveis og sørg for å få tilbakemeldinger. Husk at mennesker generelt gjerne ønsker å svare positivt, og nødig vil gi dere negative tilbakemeldinger. Konstruktiv kritikk er mye mer verdifullt for dere enn ros. Be spesifikt om ærlige tilbakemeldinger ved å si at dere trenger kritikk, ikke ros.

Et annet viktig element er at dere må fokusere mest på hva produktet deres kan gjøre nå, og mindre på hva det vil kunne gjøre i fremtiden. Ellers blir dette kanskje en hendig unnskyldning for kunden å utsette beslutning om kjøp til produktet har de nye funksjonene. På den annen side kan det være positivt å løfte bittelitt på skjørtet om hvordan dere ser for dere produktet utvikler seg, og spesielt dersom dette sammenfaller med behov kunden forventer å få frem i tid.

Introduksjon av møtedeltagere og bakgrunn – 3 min

Introduksjon til kundens selskap – 5 min

Presentasjon av selskapet deres – 7 min

Demonstrasjon og diskusjon – 10 min

Avslutning og oppsummering – 5 min

Det er tre hovedtyper av personer dere bør være forberedt på å møte: lederen, prosjektlederen og ingeniøren. Dere må kunne tilpasse budskapet, og svare på spørsmål fra disse hovedtypene av personer i den kommende serien av møter.

LEDEREN
Har fokus på det langsiktige og overordnede målet til hennes eller hans selskap. Hvordan kan dere gi verdi, og hvordan kan dere være med på å bringe kundens selskap fremover? Lederen liker ikke å bli gitt ferdigtygde ideer, men vil selv være med å utforme det endelige resultatet. Etabler en diskusjon med lederen om hvordan dere i fellesskap kan få til noe bra sammen. Lederen er kanskje ikke den som har utøvende makt til å signere en avtale, men kan være verdifull for deg i den senere prosessen.

PROSJEKTLEDEREN
Har fokus på kostnader, tid, kvalitet og risikoen med å samarbeide med dere. Vær forberedt på å bli utfordret av denne personen på leveransetid, hvor mye av egen tid de må bruke, kostnader og andre kvantitative mål. Tydelige svar på ansvar, tid, kost og forslag for å redusere risiko er motiverende for denne personligheten.

INGENIØREN
Den teknisk interesserte personen som vil vite alt om produktet deres, hvordan det er bygd opp, teknologivalg osv. Hvis dere har en veldig kul teknologi, kan ingeniøren bruke hele møtet på å plukke på teknologien, uten interesse for å få til et samarbeid. Forsøk å gi så mye som nødvendig for å bygge tillit, men vær klar over at disse personene vil forsinke salgsprosessen ved å fokusere på teknologien og ikke problemet dere løser.

Oppfølging etter første møte

Resten av prosessen kan oppleves som en slitsom serie påfølgende møter. Dere kan imidlertid påvirke fremdriften ved å ta kontroll og styre prosessen. Foreslå alltid de neste trinnene i slutten av hvert møte. For eksempel: “Vi har dette eller disse forslagene til hvordan vi kan samarbeide, og vi vil gjerne invitere oss selv på et nytt møte for å diskutere om noe av dette kan være interessant for dere.”.

Forslaget skal være konkret nok til at dere får en god diskusjon, og at det bringer dere videre. Er det mye detaljer og inngående kunnskap som må diskuteres, kan det være lurt å etablere en to-veis konfidensialitetsavtale: Non-Disclosure Agreement - mutual.

Fra dere har hatt det andre møtet, bør dere forsøke å presse frem et klart JA eller NEI. Ikke kast bort tiden deres på kundens interne politikk. Ikke vær redd for å få et NEI, det frigjør tid og energi dere kan bruke på neste kunde. Og et nei i dag, kan like gjerne bety ja om noen måneder.

Hvis det derimot er en lang rekke nei fra mange kunder, bør dere vurdere “hva er galt i våre forutsetninger”?

En stor fallgruve med å ha tidlige kunder, er å bli trukket i for mange retninger samtidig. Ideelt har dere flere kunder som trekker i omtrent samme retning som det produktet dere vil bygge. Hvis dere i løpet av de første møtene identifiserer en mulig kunde, som betaler godt, men som trekker i feil retning, bør dere dessverre nedprioritere denne kunden og fokusere på kunder som trekker i samme retning.

Gi et endelig tilbud

Når dialogen tilsier at dere er enige om å samarbeide, bør dere utarbeide et tilbud som inneholder alt dere har pratet om, inkludert det kommersielle som pris, leveransedato etc. Dette dokumentet kan senere konverteres til en kontrakt.

Tilbudet bør reflektere diskusjonene dere har hatt, slik at de kjenner seg igjen. En generell guide for tilbudsoppsett er som følger:

  1. Introduksjon som oppsummerer diskusjonene og leveransen dere har blitt enige om, og at dere selvsagt ser frem til et godt samarbeide.
  2. Hva som skal leveres for den prisen dere har satt. Hvis dere har gjort antagelser i tilbudet bør det nevnes her.
  3. Hvis det er utvikling, prosjekt, eller annet arbeid som skal gjøres sammen med kunden: Beskrivelse av prosjektgjennomføring, tidsplan med milepæler
  4. Priser og betingelser
  5. Vedlegg (Lisensavtale, produktdatablad eller annet som er relevant for å presisere hva dere gir tilbud på)

Et utgangspunkt for å lage et tilbud finner dere i Customer Proposal. Dette tilbudet har et vedlegg Standard Terms of Sale. I kapittelet Salg og Markedsføring vil det komme flere typer standardbetingelser til forskjellige produkttyper.

Om dere bommer på et prosjekt, taper penger, går med på feil vilkår, eller mislykkes med en kunde i starten, så har det ofte mye mindre konsekvenser enn om dere var et veletablert selskap. Kundene deres vet at dere er et oppstartsselskap, og det er ingenting å hente på å gå etter dere for å få erstatning eller tilbakebetaling. Fokuset i første fase er å lære av feilene som nesten garantert kommer til å komme, så ikke vær redd for å kaste dere ut i det. Dette betyr imidlertid ikke at dere skal slurve. Gjør alt dere kan for at kunden skal bli fornøyd og bli en god referanse for dere!

Gjennomfør eventuelle forhandlinger, sjekk betingelser og inngå avtalen

Hvis det er uklarheter i tilbudet, det trengs tilpasninger på innhold, pris eller lignende, diskuterer dere dette med kunden. Deretter sender dere et et oppdatert tilbud med hva dere har blitt enige om. Siste steg er at kunden aksepterer tilbudet og dere eventuelt forhandler og signerer en kontrakt. Måten kunden gjør dette på, avhenger som oftest av hvor stort selskapet er.

Dersom kunden er et stort selskap:

Hos de største selskapene, som har en egen innkjøpsavdeling, vil dere kanskje motta en PO (Purchase Order). En PO oppsummerer hva dere har blitt enige om.

Som oftest vil de store kundene ønske å gjennomføre kjøpet på sine egne betingelser. Det kan være nesten umulig, eller unødig forsinkende, å overbevise en innkjøpsavdeling om å bruke betingelsene som kommer fra dere. Dere må derfor sjekke kundens forslag til betingelser før dere bekrefter at dere kan levere under disse. Vær relativt fleksible på hva dere går med på, sannsynligheten for at kunden går til rettslige skritt mot et nystartet selskap er svært liten.

  • IP – Dere må ikke gi fra dere eierskap til teknologien dere selger. For fellesutviklet IP, der dere sitter som eier, kan dere gi kunden en ikke-eksklusiv bruksrett.
  • Limited Liability – Dere kan ikke være ansvarlig for følgefeil for mer enn prisen av produktet dere selger. I vårt forslag er ansvaret satt til null.
  • Indemnification - Forpliktelser eller krav deres kunde måtte ha fra sine kunder/eiere eller andre parter må ikke kunne videreføres til dere.
  • Confidentiality – Kunden må ikke kunne fortelle om deres teknologi, løsning eller annet, med mindre dere selv gir skriftlig godkjenning om dette.
  • Termination – Avtalen bør ha en bakdør for begge parter dersom dere ønsker å avvikle samarbeidet.
  • Warranty – For de første kundene deres bør ikke avtalen ha garantiklausuler. Hvis kunden krever garanti, så må dere sørge for at det er mekanismer i garantiklausulen som begrenser deres innsats til en plikt til å rette eventuelle feil og mangler.

Dersom kunden er et mindre selskap:

Mindre selskaper har som regel ikke egen innkjøpsavdeling, og ofte heller ikke sine egne standard-betingelser. Hvis dere er enige om at deres betingelser er gode nok for dere begge, kan kunden akseptere tilbudet med å skriftlig bekrefte dette i en mail, eller skrive direkte på tilbudet dere har sendt for hånd: «Tilbudet er akseptert» med dato og signatur, og returnere til dere.

I begge tilfellene må alle skriftlige avtaler arkiveres på et egnet sted, og dere må feire deres første kunde! 😊

Letter of Intent (LoI) eller Memorandum of Understanding (MoU)

Dere kan oppleve at en kunde foreslår at dere innledningsvis lager et Letter of Intent (LoI) eller en Memorandum of Understanding (MoU). Disse mekanismene brukes ofte for å komme raskere i gang med en prosess, og sier at kunden har som intensjon om å jobbe med dere, eller at dere har en felles forståelse av et samarbeid.

En LoI er en juridisk ikke-bindene beskrivelse av hva dere er «enige om». En MoU kan noen ganger være ikke-bindende og andre ganger bindende. Dette vil fremgå av dokumentet.

Vi vil snart komme med følgende maler:

Vår anbefaling er at dere først og fremst jobber for å etablere en juridisk bindende fullstandig avtale direkte, i stedet for å gå veien via en LoI eller MoU. Når det er sagt så finnes det både fordeler og ulemper med slike:

Ulemper:

  • Å ha dokumentert "enigheten" i et enkelt (evt. uforpliktende) dokument kan fort bli en hvilepute og prosessen med å fremforhandle en kontrakt stopper opp.
  • I sum er jobben med først å bli enige om en LoI eller MoU for deretter en endelig kontrakt større enn å gå direkte til en kontrakt.

Fordeler:

  • Dersom det tar lang tid å bli enige om detaljene for vilkår og innhold i leveransen, så kan en LoI eller MoU gjøre at dere kommer raskere i gang med prosjektet.
  • Hvis dere jobber mot en stor og uoversiktlig kunde, kan slike avtaler være en døråpner mot endelige beslutningstagere i andre deler av kundeorganisasjonen. Dere må selv drive salget fremover og lukke salget med beslutningstakerne.

Hvordan priser dere produktet for de første kundene?

Prisen dere gir til de første 2-3 kundene, trenger ikke å være førende for hvordan dere senere priser produktet. Det er rom for mye prøving og feiling på prismodellen. Det eneste viktige er at den er høy nok til at det ligger en seriøs forpliktelse bak et kjøp. Husk ellers at dere kan være ganske rause med de første, og riktige, kundene når det gjelder pris og/eller samarbeid. Slik så kontraktsforslaget ut i Energy Micro

Hvis dere er veldig i tvil om hva prisen skal være, kan dere ta utgangspunkt i følgende:

  • Sammenlignbare produkter/tjenester i markedet, legg dere litt under dette.
  • Produktet skal koste rundt 1/10 av verdiskapningen hos kunden.
  • Dersom fysisk produkt: produksjonskost multiplisert med en faktor mellom 2 (høyvolum-produkt) og 5 (lavvolum-produkt)

Vi vil anbefale at dere forsøker å finne en pris som er en andel av verdiskapningen. Årsaken er at verdibasert prising lønner seg over tid, og det vil tvinge dere til å virkelig fokusere på verdien dere skaper for kundene.

Y-Combinator har en kort og god video det er verdt å bruke 10 minutter på:

Et produkt med lav pris, lav kompleksitet og stort volum, trenger en helt annen salgsstrategi enn produkter med høy pris, stor kompleksitet og lavt volum. Strategien for et volumprodukt er i hovedtrekk selvbetjening med automatisere salg på nettbuttikk, markedsplasser, og tilsvarende. For dyre, og gjerne komplekse, produkter med få kunder vil salgsprosessen være arbeidskrevende og relasjonsdrevet.

For deres første kunder, anbefaler vi dere å jobbe med alt salg som om det var dyrt og komplisert.

Etter hvert som dere får flere kunder om bord, må dere legge opp en salgsstrategi som passer markedet, prisen og kompleksiteten i produktet deres. Vi kommer til å dekke dette i kapitelet om Salg og markedsføring.

En vanlig fallgruve er å ikke endre salgsstrategien etter hvert som dere får mer kunnskap og flere kunder. Det er nærmest umulig å treffe perfekt på pris og strategi første gang, så tillat dere mye prøving og feiling i starten.

Sørg for god oversikt over salgsprosessen

I prosessen med å holde orden på de første kundene, er det behov for gode verktøy. For dette formålet anbefaler vi å bruke et Customer Relationship Management system (CRM system). Hva det er, og hvordan dere setter det opp er beskrevet i Strukturert fra start.

Salg mot sluttbrukere (B2C)

Beslutningsprosessene og volumene, som kjennetegner salg i B2C segmentet, gjør at salgsprosessen selvsagt også er annerledes. I B2C markedet vil ikke de 2-3 første kundene være retningsgivere for produktet deres, men kanskje de første 200-300.

Før dere har fått satt opp distribusjon, online-salgskanaler og tilsvarende, finnes det gode muligheter for å selge produktet direkte mot sluttbrukere. Dette kan gjøres med en webshop på egen nettside, crowdfunding omtalt i kapittel Finansiering i oppstartsfasen eller andre egnede markedsplasser. Dette er fine kanaler for å nå ut til mange, men det har en stor bakside: Det er vanskelig å få en god dialog med kundene deres, og dere klarer heller ikke nødvendigvis å fange opp hvorfor noen velger å ikke kjøpe fra dere.

Av den grunn anbefaler vi at dere bruker mye innsats den første tiden på å selge manuelt en til en. Dere må ut og selge produktet, få tilbakemeldinger og yte all den ekstraordinær service som er nødvendig.

Denne måten å jobbe på skalerer selvsagt ikke, men uten denne innsatsen i starten så går dere glipp av enormt viktig læring; nemlig hvorfor kundene kjøper/ikke kjøper og hvor fornøyd/misfornøyd de er.

Kommentarer

Logg inn for å kommentere.